— Это история про «дашек» и «нешек», о которых мы часто говорим в компании: «нешки» ищут причины не делать, а «дашки» — возможности. Поэтому, когда подруга предложила собрать команду для восхождения, я загорелся. Впоследствии наши графики разошлись, и я отправился на восхождение самостоятельно, с сыном. Однако за этим стоит более глубокая мотивация. С детства меня привлекала приключенческая литература: Жюль Верн, Джек Лондон, Даниэль Дефо. Этот внутренний импульс к исследованию мира и собственных границ сохранился, несмотря на статус руководителя и отца семейства. В 50 лет, имея значительный жизненный и профессиональный опыт, я по-прежнему задаю себе вопрос: «На что я действительно способен?»

— Мой инструктор честно предупредил: «За 12 часов штурма удовольствия ты не получишь». И это действительно так. Когда ты идёшь в темноте, на холоде, на высоте — это чистая работа. Не все из нашей группы решились идти на вершину. Один из участников уже поднялся до отметки 5100 метров на ратраке, но в последний момент отказался — сказал, что у него панические атаки и боязнь высоты, хотя явно знал об этом раньше. Другая девушка вообще покинула группу за пару дней до штурма: её не устроил быт — тяжёлый, туалет в виде дырки в полу над пропастью, ветер, холод. Добавились усталость, стёртые ноги и гипоксия. Люди отказывались от восхождения, потому что не хватило внутренней собранности и готовности преодолевать дискомфорт. Сила воли и дисциплина — качества номер один.

— Со страхом у меня особые отношения. Психологи называют это диссоциацией — отключение эмоций в критический момент. Такая конфигурация психики с детства. Так что стоять на краю пропасти или смотреть вниз с высоты я могу спокойно. А вот сомнения были. Настоящий кризис случился на высоте 5100 метров. Мы шли с сыном всю ночь — семь часов без остановки, в темноте и холоде, и к моменту, когда добрались до этой отметки, были совершенно разбиты. Обычно люди заезжают туда на ратраках — свеженькие, выспавшиеся, и стартуют. А мы пришли уже выжатые. У меня было сильное желание сесть в ратрак и поехать вниз. Мне было уже не принципиально, попаду я на 5642 или нет. Но 16-летний сын категорично сказал: «Я иду». После этого я уже не мог повернуть назад. Всходило солнце, потеплело, появились знакомые лица из группы, и я продолжил путь. Так что, если быть честным до конца, этот момент был.

— Я не склонен проводить прямые параллели между альпинизмом и предпринимательской деятельностью, однако один случай заслуживает особого внимания. Мы двигались по перильной страховке — натянутому альпинистскому тросу, к которому цепляются все участники связки. Впереди шли двое иностранных альпинистов, которые в определенный момент потеряли устойчивость и сорвались одновременно, поскольку они были соединены между собой. Резкий рывок верёвки привел к тому, что одну из участниц нашей группы также сорвало с тропы. Если бы сила рывка была передана всей цепочке из шести человек, последствия могли бы стать критическими. Однако на тренировках нас учили немедленно падать и фиксировать положение с помощью ледоруба, выполнять технику «зарубания» на склоне. Вся наша группа выполнила этот приём почти синхронно, что предотвратило дальнейший срыв группы с тропы. Инструктор, который за день до этого учил нас этой технике, порадовался тому, как мы усвоили материал.

— Здесь важно разделять ответственность организаторов и участников. Как участник, я сознательно не погружался в детальное оперативное планирование. Я изучил перечень необходимого снаряжения, приобрел трекинговую обувь, остальное арендовал на месте. При этом у организаторов (компания «Эльбрус Эксперт») все ключевые элементы проектного управления были выстроены образцово.

Если говорить об управлении, то первое — распределение ролей. На восхождение всегда выходят минимум два инструктора. Это решение продиктовано требованием безопасности: если один из участников сходит с маршрута, его сопровождает вниз один инструктор, в то время как второй продолжает вести группу. Без такого распределения ролей выход на маршрут невозможен.

Второй важный элемент — расчёт ресурсов. Мы самостоятельно транспортировали запасы воды на высоту 3800 метров, так как источников воды кроме снега там нет. Вода — критический ресурс, и ее объем должен быть точно просчитан. Однако важнейший ресурс — собственные силы участников. На высотах свыше 5000 метров начинается так называемая «зона смерти»: даже после успешной акклиматизации организм человека постепенно истощается, теряя мышечную массу и кровяные тельца. Поэтому окно возможностей для штурма ограничено.

В лагере действовал жёсткий регламент: завтрак в 8:00, опоздания исключены. После еды нужно успеть надеть многослойное снаряжение и выйти на маршрут уже в 9:00. Любая мелочь, вплоть до наличия туалетной бумаги в рюкзаке, должна быть учтена заранее, потому что в горах магазинов нет.

Наконец, личная физическая подготовка. Когда в августе прошлого года я принял решение участвовать в восхождении, мог пробежать лишь 3−4 километра, затем начинали болеть колени. Одно из требований к восходителям — пробежать 10 км бега или пройти пешком 20 км без остановки. Потребовалось десять месяцев регулярных тренировок: сначала на велотренажере и эллипсе для укрепления суставов, затем — бег. К моменту экспедиции я выполнял норматив без болевых ощущений. Это прямая аналогия с бизнесом: ни одна серьёзная цель не достигается без длительной системной подготовки.

— Давайте начнём с того, что команда собирается не просто так — она собирается на лидера. Подчеркну: не на руководителя по должности, а на лидера. Руководитель или менеджер и лидер могут быть разными людьми. Хорошо, когда это один и тот же человек, но так бывает не всегда. Люди идут за тем, в ком чувствуют что-то притягательное. Лидер может быть разным — даже токсичным, жёстким, но за ним идут, потому что есть внутреннее притяжение. Это часто коренится в его личных особенностях, травмах, неврозах, которые парадоксальным образом создают связь.

Какова роль личного примера? На сто процентов! Мы смотрим на лидера: если его поведение противоречит нашим ценностям, мы уходим. Если соответствует — остаёмся и работаем. Каждый хочет что-то в себе улучшить, усилить: один — силу воли, другой — профессионализм, третий — командную игру. И если у лидера есть качества, которым хочется научиться, мы равняемся на него. В психологии лидер часто рассматривается как отцовская фигура, он устанавливает границы и обеспечивает безопасность. Если лидер «проваливает» эту роль — команда считывает небезопасность пространства. Ответственность — это способность дать слово и сдержать его, вовремя платить зарплату, не «кидать» партнёров. Если лидер это делает, он становится опорой для команды.

— Кризисы — это часть жизни. Они случаются, когда в команде нет единства или не хватает энергии и смыслов. Энергия и смысл прямо связаны. Виктор Франкл, психиатр, переживший несколько нацистских концлагерей, писал, что выживают те, у кого есть причина для этого. Парадокс заключается в том, что эта причина — служение другим, а не личное выживание.

Любой кризис можно преодолеть, если достаточно энергии и целостности. Под целостностью я понимаю интеграцию всех частей себя. Например, человек не позволяет себе проявлять агрессию — но в бизнесе без здоровой агрессии не выжить, и рано или поздно это приведёт к кризису.

В горах тоже есть кризис смысла. Ты идёшь 7 часов, ночь, холод, и в какой-то момент думаешь: «Господи, как же просто сейчас всё бросить и уйти в тёплую кровать». Это кризис. И если ты не найдёшь, зачем двигаться дальше, ты не дойдёшь. Альпинизм построен на преодолении, но преодолевать легче, если ты видишь в этом опыте что-то большее для себя, а не просто стискиваешь зубы. Поддержка инструктора и команды важна, но главное — внутренняя мотивация. Как говорят, можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить её напиться. Так и здесь: инструктор может создать все условия, но без внутреннего смысла человек на гору не взойдёт. Потеря смысла — это трагедия человечества XXI века, настоящая эпидемия. Если смысл есть, кризисы преодолеваются значительно легче, а то и вовсе не наступают.

— Просто брать и делать. Страх есть у любого человека. Это нужно принять: страх — часть тебя, он наш друг, он спасает. Но когда мы перестаем отрицать его, спорить с ним и принимаем его существование, страх парадоксальным образом уходит, и появляется пространство для действия. Мир принадлежит людям, которые действуют. Я часто шучу, что есть две категории людей. Те, кто делает, а потом думает, а есть те, кто думает, а потом ещё и ещё думает. Это моя любимая шутка, но в ней есть правда. Нельзя всё продумать, нельзя везде постелить соломку. Надо прыгать в воду и плыть. Хочешь открыть бизнес? Решайся. Родить ребёнка? Ты никогда не знаешь всех обстоятельств. Но если не попробуешь — никогда не узнаешь, на что ты способен и нужно ли это тебе. Никакая теория и чужой опыт не заменят личных ощущений. Поэтому просто брать и делать. Всё.

— Наших клиентов я рассматриваю прежде всего как партнёров. Когда мы движемся к общей вершине, критически важно сохранять единство и не переходить к взаимным обвинениям. Если в партнерстве накапливается невысказанное недовольство и нет навыка и намерения проговаривать это, то лучше уж вовсе не начинать совместный проект, потому что на сложном маршруте это становится фактором риска для всех сторон.

Я всегда задаю себе вопрос: «Что конкретно я сделал для успеха общего дела и что могу улучшить?». Партнёры выигрывают вместе и вместе несут издержки, и это необходимо осознавать с самого начала. Второй принцип — взаимное уважение. Можно быть выдающимся экспертом в своей области, но в команде есть дизайнеры, логисты, технические специалисты, чей вклад не менее значим. Без искреннего уважения к их работе и без благодарности невозможно создать сильный проект или качественный продукт. Наконец, важно сохранять контакт с реальностью. Многие компании оказываются в кризисе, не осознавая этого до последнего момента. Первый шаг к решению любой проблемы — её своевременное признание и трезвая оценка ситуации. В горах у вас нет права на ошибку в оценке погоды, оборудования или собственного самочувствия — цена вопроса слишком высока. Аналогично в бизнесе: чем раньше вы идентифицируете проблему, тем больше у вас пространства для манёвра и исправления ситуации.