Как вы научили менеджеров сообщать клиентам плохие новости?

КАК СООБЩАТЬ ПЛОХИЕ НОВОСТИ КЛИЕНТУ?

Сергей Чернышевский

Генеральный директор «СТО Конгресс»

Наша компания специализируется на организации мероприятий для медицинской сферы и предоставляет полный комплекс услуг: управление проектом, привлечение спонсоров, дизайн, PR-продвижение, юридическое, бухгалтерское и IT-сопровождение. Наши клиенты – это инициаторы таких мероприятий – лидеры медицинских ассоциаций и государственных лечебных учреждений, люди в основном опытные, заслуженные, прошедшие большой путь с подъемами и падениями.

Комментарий на запрос журнала «Генеральный директор»

С одной стороны, любой хороший врач всегда готов к плохому сценарию и поэтому не впадает в беспричинную панику, а с другой, они требовательные к себе и к нам. Их не устроит комментарий по поводу невыполненных обещаний: «так получилось…» или «простите, мы больше не будем…». При организации больших конференций организаторы ставят на кон самое дорогое, что у них есть – своё имя, свою репутацию, а в нашем деле есть тысяча и одна возможность, что что-то пойдет не так.

Однозначно могу сказать, что неизвестность и молчание в ответ на вопрос раздражают любого человека. У нас в компании действует строгое правило – ответить на поступивший запрос нужно в течение 24 часов. Оно распространяется как на внутренние, так и на внешние коммуникации. Но иногда даже 24 часа, даже в выходной день могут показаться нашему клиенту слишком долгим сроком. Особенно накануне мероприятия, когда включается обратный отсчет времени, и оно как бы сжимается в сознании организатора и начинает стремительно течь к заветному моменту открытия мероприятия. В такой момент очень сложно сохранять спокойствие, и очень важно не допускать паники – ведь известно, что тонут те, кто начинает барахтаться на воде.

У нас в компании действует строгое правило – ответить на поступивший запрос нужно в течение 24 часов.

Но конечно, основы для доверия закладываются не накануне мероприятия. С самого начала, когда мы начинаем сотрудничество с клиентом, мы сразу договариваемся, как часто будем предоставлять ему отчеты о том, как продвигается подготовка мероприятия. И четко соблюдаем эту договоренность.

Кроме этого мы регулярно собираемся, чтобы обсудить все текущие проблемы и вытекающие из них задачи, делаем текущую ситуацию прозрачной для нашего партнера, фиксируем все в протоколах и дальше держим наше слово. Если на этом этапе мы продемонстрируем необязательность или безответственность, то когда будут реальные проблемы – все гарантированно пойдет по плохому сценарию.

Если же говорить о чрезвычайных ситуациях, то они случаются в любом бизнесе, и наш – не исключение. Совершенно очевидно, что утаивать или искажать информацию нельзя. Правда все равно всплывет, и если клиент узнает о ней не от тебя, будет только хуже – пострадает наша репутация профессионалов, существенно сократится пространство для маневра. Клиент будет чувствовать себя в небезопасности, будет искать негатив и тем самым может усложнить жизнь себе и нам. Чрезмерная напряженность ведет к многочасовым встречам, беспредметным созвонам по каждому пустяку, вовлечению лишних людей и сутолоке в проекте.

Сообщить плохую новость не просто. Желательно выбрать правильный момент, чтобы эта новость не наложилась на сложные рабочие обстоятельства клиента и не вызвала дополнительного негатива.

Мы выработали следующий алгоритм, когда нужно сообщить о чрезвычайной ситуации

Первый этап переговоров – синхронизация.

Мы сообщаем текущую ситуацию по проекту, рассказываем, что уже сделано, какие у нас ближайшие планы. Этот этап позволяет вовлечь клиента в диалог.

Только после этого анонсируется проблема.

При этом очень важно самим видеть в этой проблеме вызов, возможность её преодоления. Мы стараемся не брать в команду людей негативных, видящих стакан наполовину пустым. Вера в себя, в свои силы, в команду, в проект и его будущее – наполняет нас и наших партнеров энергией и позитивом, а с таким настроением проблема уменьшается уже в ходе её обсуждения.

Далее мы предлагаем наш вариант решения проблемы, если мы готовы взять 100% ответственности за ситуацию на себя.

Если нам важно разделить ответственность с нашим партнером, то мы предлагаем варианты решения проблемы и связанные с ними сценарии развития событий - чтобы у него был выбор. Если исполнитель не знает, как выйти из сложной ситуации и перекладывает поиск решений на партнера, он, считай, расписывается в своем непрофессионализме.

Совместно определяется план действий и создаются договоренности об информировании о ходе работ по устранению проблемы.

Завершаем мы такие переговоры обычно на позитивной ноте – глядя в глаза – так, чтобы у партнера не осталось сомнений, что мы сделаем всё возможное для решения проблемы.

(как провести подобный разговор – по телефону или при личной встрече – зависит от «масштаба катастрофы»)

Конечно, провести такие переговоры не легко, особенно в первый раз. Поэтому такие переговоры в нашей компании ведут старшие менеджеры, с большим опытом и хорошо развитыми коммуникативными навыками. И чем больше масштаб проблемы – тем выше уровень выставляемого переговорщика, вплоть до директора или владельцев компании. А чтобы подготовить младших, менее опытных сотрудников к таким ситуациям, мы тоже берём их на переговоры. И пока они фиксируют договорённости, они в реальных ситуациях учатся строить диалог, выдерживать давление партнёра, находить позитив и вдохновлять команду на новые свершения.

Чем больше масштаб проблемы – тем выше уровень выставляемого переговорщика, вплоть до директора или владельцев компании

Кроме этого чтобы подготовить младших сотрудников к подобным ситуациям и помочь им научиться решать их, на еженедельных совещаниях мы вместе разбираем сложные случаи, которые возникают у нас в работе. Таким образом, накапливается коллективный опыт, разделяется ответственность, а новенькие получают возможность проявиться. Если мы в ходе этих совещаний видим, что человек «витает в облаках» или уклоняется от ответственности, наши пути расходятся – мы не подвергаем наши проекты, своё имя и репутацию наших партнёров опасности.